曾經熙熙攘攘的汽車客運站如今門可羅雀，汽車客運行業(yè)的快速衰退似乎形成了難以逆轉的行業(yè)趨勢。這樣的概念或印象已經成為今日社會的一個普遍認知。然而，一個“專注中國產業(yè)崛起故事”的公眾號“星海情報局”近日講述的故事，卻顛覆了上述的認知。

故事發(fā)生在西雙版納。2024年7月，西雙版納昆曼運輸公司與滴滴合作，開通了從景洪告莊西雙景直達中科院植物園線路，客運公司提供車輛、司機和運營資質，滴滴則提供線上購票平臺、基于大數據的站點選址和客流引導。這次嘗試幾乎顛覆了傳統(tǒng)客運線路的服務邏輯。原先客運行業(yè)的管理，只能從規(guī)定的汽車客運站到另一個汽車客運站，所有的上下車點必須歸到站。但版納植物園線則基于滴滴平臺的數據分析，在游客聚集的告莊和植物園門口設點，實現(xiàn)了“就近上下車”。在體驗層面，不只購票搬到了線上，車輛位置也實時可查了，乘客可以“踩著點”去坐車，告別了漫長的無序等待。在告莊西雙景站點，還配有站點管家等工作人員，線下給游客介紹線路、解答疑問，幫助不熟悉線上購票的老人購票，服務體驗大幅提升。這些改變迅速收到了效果。據西雙版納昆曼運輸有限責任公司工會主席王建介紹，景洪到版納植物園的線路在一年多時間里承運旅客超過38萬人次。車輛的實載率達到了80%左右，在旅游旺季甚至一票難求。此后，大巴車本身也升級為旅游主題巴士，變成了旅游體驗的一環(huán)。

西雙版納的成功并非孤例。在云南，有大理至麗江的線路；出了云南，還有江西的“南昌-景德鎮(zhèn)”線。也并非只有文旅模式的合作成功了。在杭州，它變身“就醫(yī)專線”，從周邊縣市直達醫(yī)院門診樓前；在成都和廣州，它又成為“校園專線”和“通勤專線”，開進大學城和直達寫字樓。

這篇文章名為《重逢：傳統(tǒng)客運與它的新時代乘客》，其讀者留言第一條如是寫道：“現(xiàn)今很多人不是對大巴車沒需求了，只是車站與大巴公司的運營模式沒有改變。”恰是這句留言，讓筆者想起了另一篇文章，題目是《我們調研了100家虧損經銷商，發(fā)現(xiàn)一個共同死穴：不是市場不行，是仗打錯了》，來自公眾號“4S店業(yè)績提升”。

不是市場不行，是仗打錯了。關鍵有三點。第一是想清楚，深度思考，看破迷局的關鍵。許多團隊之所以忙碌卻無效，是因為“戰(zhàn)術的勤奮”掩蓋了“戰(zhàn)略的懶惰”。破局的第一步，不是盲目行動，而是停下來，把“怎么干”想透徹。第二是找對人，讓對的人，去打那場關鍵的仗。第三是打穿打透，執(zhí)行到極致，拿結果說話。

讓我們以這三點來分析一下發(fā)生在西雙版納的故事吧。

第一步，想清楚。對客運行業(yè)來說，破局的第一步，不是盲目增加班次或降價，而是停下腳步，徹底想清楚問題的本質。核心問題就在于不是“沒有游客”，而是“我的服務沒有觸達游客”。傳統(tǒng)“從汽車站到汽車站”的模式，與游客“從酒店/景區(qū)到景區(qū)”的真實需求嚴重錯位。服務的起點和終點都不是游客想要的。想清楚本質，我們就找到了最關鍵的“扳機點”——重新定義“站點”，將上下車點從固定的“客運站”變?yōu)閯討B(tài)的“游客聚集地”。于是，需要重構邏輯，選擇新戰(zhàn)場，即放棄“坐商”邏輯，不再被動等待游客費時費力地趕到偏僻的車站；轉向“行商”思維，主動把服務送到游客門口。通過滴滴的數據，精準鎖定景洪告莊西雙景（游客集散地）和中科院植物園門口（核心目的地），讓線路自己“走”到流量中去。同時，考慮到資源有限，不搞全線鋪開，而是集中所有資源，聚焦一點，實現(xiàn)單點爆破，先把“景洪-植物園”這條黃金旅游線路做透、打爆，打造成標桿案例。

第二步，找對人。戰(zhàn)略想透了，接下來是讓對的人去執(zhí)行。這既包括內部團隊的轉型，也包括選擇對的盟友。內部“找對人”是重塑團隊角色與能力。既包括司機角色升級，從單純的駕駛員，轉變?yōu)槁糜尉€路的服務員和體驗守護者，需要適應新的服務標準和互動要求；也包括設立新崗位“站點管家”，是關鍵一招。在告莊站點設置線下服務人員，其核心能力不再是售票，而是服務咨詢、體驗引導和人性化協(xié)助（如幫助老人購票）。他們是最前端的“體驗官”，把線上冰冷的訂單轉化為線下有溫度的服務。外部“找對人”則是選擇戰(zhàn)略級合作伙伴。滴滴是這場“數字化+服務”戰(zhàn)役中不可或缺的“技術軍師”和“流量入口”。更重要的是，滴滴的優(yōu)勢，不僅僅是流量，更是其成熟的線上運營能力、大數據分析能力和用戶觸達體系。同時，客運公司與滴滴的合作，不是簡單的甲乙方案，而是共同探索、共擔風險、共享成果的伙伴關系，這確保了雙方都全力以赴。

第三步，打穿打透。找到突破口和關鍵人后，便是極致的執(zhí)行，并在過程中不斷深化。這包括目標細化與過程管控，譬如將“提升體驗”這個大目標，分解為可執(zhí)行、可管控的關鍵過程指標，有線上的購票便捷度（線上化）、車輛位置可查率（實時透明），有線下的乘客等待時間（踩著點坐車）、管家服務響應度等，然后通過平臺數據與線下反饋，對這些過程進行持續(xù)監(jiān)控和優(yōu)化。還包括死磕到底，持續(xù)迭代。譬如第一階段，開通“雨林號”大巴，實現(xiàn)基礎體驗升級（就近上下車、線上化），解決了“有沒有”和“方便與否”的問題，收獲了80%實載率和38萬人次的初步戰(zhàn)果；第二階段，大巴升級為“雨林之心號”，死磕“體驗差異化”。將大巴車本身改造為移動的雨林體驗館（車內布景、互動游戲、定制禮物），在提供交通位移的基礎之上，更售賣一段難忘的旅程記憶，尤其是針對親子家庭，創(chuàng)造了極高的情感溢價和口碑傳播。

西雙版納的客運故事，告訴我們，傳統(tǒng)企業(yè)的資產（譬如客運公司的車輛、線路、牌照）不是包袱，只要用新的思維、對的伙伴和極致的執(zhí)行去重新激活，就能在看似夕陽的市場中，打出一場漂亮的“資產重生之戰(zhàn)”。而這個故事的發(fā)生和發(fā)展，更提醒我們：“想清楚”是勇氣，要敢于否定自己賴以生存的舊模式，從用戶真實的痛苦中尋找新答案；“找對人”是智慧，不僅要用對人，還要學會借力，與能彌補自身致命短板的伙伴深度綁定，是快速轉型的關鍵；“打穿打透”是決心，成功不是一蹴而就，從解決核心痛點（方便），到創(chuàng)造驚喜體驗（超預期），需要步步為營、持續(xù)迭代的韌勁。

這個時代，行業(yè)洗牌是常態(tài)。請謹記——不是市場不行，是仗打錯了?。ㄈA翔）